Herausforderungen der Unternehmensentwicklung

Unternehmen und Organisationen stehen immer wieder vor überraschenden Wendungen und Brüchen in ihrem Umfeld und ihrer eigenen Systemwelt. Konkurrenten fusionieren oder senken durch Auslagerungen substantiell ihre Kosten. Auf dem Markt erscheinen Produkte, welche die Qualität und Preise der eigenen Angebote übertreffen. Die eigene Innovationsfähigkeit ist nicht zufrieden stellend und lässt Wettbewerbsvorteile schwinden. NGOs fordern bei den ausländischen Lieferanten sozialverträgliche Arbeitsbedingungen. Anleger weisen hartnäckig auf notwendige Rentabilitätsverbesserungen hin. Hohe Fluktuationsraten in Kernbereichen führen zu bedrohlichen Verlusten von Kernkompetenzen. Höchste und dazu noch widersprüchliche Erwartungen von allen Seiten fordern Führungskräfte erbarmungslos heraus. Derartige und ähnliche Herausforderungen sind zu unserem Unternehmensalltag geworden.

Als Folge davon müssen die verantwortlichen Manager wiederholt nach neuen Potenzialen, Chancen und Überlebensperspektiven suchen, den Existenzgrund und die Identität ihres Unternehmens neu definieren. Dies ist ein anspruchsvoller und schöpferischer Prozess, der nicht – wie manche Managementbücher suggerieren – über die einfache Anwendung von Managementkonzepten gelöst werden kann. Im Nebel der ungewissen Auswirkungen von neuen Gegebenheiten suchen Führungskräfte für sich und ihre Mitarbeitenden nach neuen Wegmarken, ohne voraussagen zu können, wohin die Reise genau führt und ob der Erfolg wirklich eintreffen wird. Der Pfad ist mit vielen Fragezeichen gepflastert. Bei undurchschaubaren Zusammenhängen und – trotz Informationsflut – knapper Datenlage Wettbewerbsvorteile ausfindig zu machen, Differenzen zu schaffen, dabei gleichzeitig der Fülle von sich konkurrierenden Anforderungen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden und die Belegschaft zum Mitmachen zu motivieren, stellt höchste Ansprüche an das Management. Zwar mögen Grundsätze, Vorgehensmodelle, Konzepte und Instrumente der Strategieentwicklung und Gestaltung von Veränderungsprozessen eine gewisse Sicherheit im Umgang mit der Unsicherheit bieten. Die echt unternehmerischen Entscheide und die Lösung der zwischenmenschlichen Fragen, welche Veränderungsprozesse naturgemäss mit sich bringen, können sie den Verantwortlichen aber nicht abnehmen.

Die Hilfsmittel der Strategieentwicklung und Gestaltung von Veränderungsprozessen sind allerdings sehr wertvoll, um das Vorgehen sinnvoll und systematisch zu gestalten, die richtigen Personen in den einzelnen Schritten zusammenzubringen, Annahmen kritisch zu hinterfragen, Daten sinnvoll und aussagekräftig aufzuarbeiten, Ideen zu finden, Optionen aufzuzeigen, die notwendigen Lernprozesse zu induzieren, Umsetzungserfolge zu überwachen usw. Entscheidend für ihren Nutzen ist, dass sie nicht unreflektiert und schablonenhaft, sondern der Situation entsprechend massgeschneidert eingesetzt werden.

Die Schritte in die Umsetzung und schliesslich zum erhofften Erfolg führen über zahlreiche, sich gegenseitig beeinflussende Veränderungsprozesse. Die Schwierigkeiten steigen mit dem Einleiten der Umsetzung oft rasant an. Das hat mehrere Gründe. Erstens sind Unternehmen – wenn man Organisationen als sozio-techno-ökonomische Systeme begreift – hochkomplexe Gebilde, deren Subsysteme eng verzahnt sind. Betriebswirtschaftliche, personelle und technologische Fragen können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Will man Veränderungsprozesse in einem Bereich einleiten, bedingt dies oft Anpassungen an anderen Stellen. Zweitens werden auf einen Schlag viele Personen involviert. Da sie sich ihrer systembedingten Abhängigkeiten bewusst sind und ihre Arbeit in der Regel gut machen wollen, fordern sie zur besseren Orientierung von ihren internen Partnern und Partnerinnen genaue Angaben ein. Nur sind Letztere in der genau gleichen Situation und können diese Wünsche deshalb nicht erfüllen, weil sie selbst nach klaren Anhaltspunkten bei anderen suchen. Insgesamt führt diese Dynamik schnell zu Desorientierung, Stress und Verunsicherung, die erst abnehmen, wenn die neuen Prozesse und Strukturen klarer werden, die Verantwortlichkeiten zugeteilt und die neuen Teams gebildet sind. Drittens verschieben Veränderungsprozesse immer auch die Machtverhältnisse und benötigten Kompetenzen. Die einen können ihre Interessen durchbringen, andere nicht. Die Lebenswelten der Organisationsmitglieder wechseln, was zu Freude und Enttäuschungen, zu Motivation und Widerständen führen kann. Die Art des Umgangs mit diesen Tatsachen bestimmt, inwiefern die Betroffenen die Veränderungsprozesse unterstützen, verinnerlichen oder boykottieren. Die Herausforderungen in der Umsetzungsphase liegen also darin, den vielfältigen betriebswirtschaftlichen, menschlichen, systemischen und technischen Ansprüchen in einem sorgfältig angelegten Prozess möglichst gerecht zu werden, die damit verbundenen Fragen kompetent und schnell zu lösen und dazu noch den Alltagsbetrieb zu sichern. Auch hierfür stellen verschiedene Disziplinen zahlreiche Vorgehensgrundsätze, Konzepte und Instrumente zur Verfügung, die in manchen Situationen sehr nützlich sind. Beispielsweise soll die Reihenfolge und Koordination der Prozessschritte die Systemabhängigkeiten respektieren. Das kann über ein systemisch angelegtes Projektdesign am besten gelingen. Oder es stehen zahlreiche Methoden zur Verfügung, um die Betroffenen rechtzeitig zu involvieren, ihr Wissen zu integrieren und sie zum Mitmachen zu motivieren. Aber auch hier darf die Methodengläubigkeit nicht überhand nehmen. Vorübergehende Desorientierung und die damit verbundenen Verunsicherungen sind integraler Bestandteile der Unternehmensentwicklung und es erscheint weise, dies anzunehmen und mit Schwierigkeiten konstruktiv umgehen zu lernen.

Zusammenfassend besteht die Kunst der Unternehmensentwicklung darin, im turbulenten Umfeld immer wieder Wettbewerbsvorteile aufzuspüren, den sich widersprechenden Erwartungen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden, Erfolg versprechende Zukunftsperspektiven zu erarbeiten und die notwendigen Veränderungsprozesse so zu gestalten, dass sie von den Organisationsmitgliedern mitgetragen werden. Das kann über eine sorgfältig ausgearbeitete Projektarchitektur gelingen, denn das Vorgehen bestimmt, inwiefern der Handlungsbedarf erkannt, die angemessenen Ziele definiert, die idealen Lösungen gefunden und die Umsetzungsmassnahmen realisiert werden können.

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